張鵬

中油國際管道公司

中油國際管道公司是中國石油旗下的海外油氣管道專業(yè)化公司，公司先后與9家境外公司成立13家合資/獨資公司，資產(chǎn)規(guī)模超260億美元，業(yè)務(wù)涉及烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦、塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦、緬甸、中國6個國家。管理運營6條天然氣、 3條原油管道和1座大型國際原油港口，管道里程達1.17萬公里，擁有602億立方米/年天然氣、 3 300萬噸/年原油的油氣保供能力，構(gòu)建了我國西北、西南兩大能源戰(zhàn)略通道。

目前公司已累計向國內(nèi)供應(yīng)天然氣超3 000億立方米，供應(yīng)原油超1.48億噸。 2018年公司向國內(nèi)供應(yīng)天然氣517億立方米，占同期中石油集團公司進口量的71%，相當(dāng)于中國天然氣表觀消費量的18%；向國內(nèi)供應(yīng)原油2 150萬噸，占中國陸上原油進口量的43%，為保障國家能源供應(yīng)、建設(shè)美麗中國發(fā)揮了重要作用。

為了保障能源戰(zhàn)略通道安全，有效助力集團公司世界一流綜合性國際能源公司建設(shè)， 2018年公司提出了“兩步走”戰(zhàn)略，即2020年建成“世界先進水平國際化管道公司”， 2030年全面建成具有全球競爭力的世界一流國際化管道公司。

跨國管道公司涉及國家多、股權(quán)架構(gòu)多元化、法律法規(guī)多、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范雜、運行資質(zhì)和隊伍不同，導(dǎo)致管道設(shè)計理念、工程建設(shè)、運行模式存在諸多差異。

深入思考公司以及國內(nèi)油氣管道的建設(shè)、運行管理現(xiàn)狀，為有效協(xié)調(diào)設(shè)計、建設(shè)、運行規(guī)范統(tǒng)一，推進管道管理向精細化、信息化、智能化方向發(fā)展，運營原則、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型這三方面工作對于管道企業(yè)的管理提升具有至關(guān)重要的作用。

1 運營原則是提升管控水平的根基

油氣管道公司在發(fā)展過程中一般會遇到如下挑戰(zhàn)：一是設(shè)計、建設(shè)、運行屬于管道生命周期的不同階段，每個階段目標(biāo)不統(tǒng)一，各個階段執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及精細化程度存在差異，導(dǎo)致各階段不能協(xié)調(diào)一致。二是由于各個國家、建設(shè)時間、 EPC承包商不同，管道控制水平不一致，融合度差。三是管道運行期間公司經(jīng)營計劃與生產(chǎn)運行在投資費用、備品備件儲備管理等方面存在不同見解。四是運行隊伍之間對管理理念、標(biāo)準(zhǔn)、措施的理解存在差異�？陀^上我國管道整體管理水平與北美歐洲先進國家還存在差距，究其根本原因在于缺少宏觀層面的運營原則。缺少運營原則就像在大海中駕駛一艘沒有舵的船。

北美歐洲國家的管道公司一般都有公司運營原則，自20世紀(jì)90年代起他們的管理水平基本保持一致，其生產(chǎn)運行模式也基本統(tǒng)一，即實現(xiàn)了遠程操作、集中維護管理模式，對管道安全發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

公司于 2 0 1 7年編制了天然氣管道《O v e r a l lOperation and Control Philosophy》文件，分別針對管道系統(tǒng)、運行、控制、 HSE、維護等方面做出原則性要求。公司運營原則中提出了“安全、可靠、高效”三原則作為管道運營管理的核心，管道建設(shè)、運行等所有生產(chǎn)經(jīng)營活動均遵循安全>可靠>高效順序進行評估。三原則需要體現(xiàn)在每一個決策中、每一個作業(yè) 中、每一個行為中，切實做到知行合一、落實到位。安全原則從“人員、環(huán)境、資產(chǎn)”方面，以人員>環(huán)境>資產(chǎn)的順序全方位保障管輸安全�？煽吭瓌t從管道系統(tǒng)可用率、可靠性，設(shè)備運行穩(wěn)定方面出發(fā)，確保供氣量平穩(wěn)。高效原則從生產(chǎn)成本、維護成本出發(fā)，通過優(yōu)化運行和合理開展維檢修盡可能降低自耗和維檢修成本。

公司運營原則以中英俄三種文本在公司、中烏及中哈合資公司發(fā)布。在過境國合資公司逐步樹立先進的管理理念并落地實施，達成公司更明確的設(shè)計目標(biāo)、更統(tǒng)一的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、更安全高效的生產(chǎn)運營管理要求。完善了相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推進標(biāo)準(zhǔn)體系進步，帶動各合作方效益提升，是公司提升管道管控水平的根基。

2 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是提升管控水平的有力抓手

跨國管段所經(jīng)過的國家多，各個國家標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。以中亞各國為例，油氣工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)多沿襲前蘇聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)體系，這與中國及歐美一些發(fā)達國家標(biāo)準(zhǔn)體系、精細度方面存在差距。而中亞各國標(biāo)準(zhǔn)也不一致，缺少對新理念、新技術(shù)、新設(shè)備的相關(guān)詮釋和規(guī)定。國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)主要解決合規(guī)性問題，而公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是核心競爭力的體現(xiàn)，雖然標(biāo)準(zhǔn)層次最低，但技術(shù)水平最高。

公司對各合資公司管理遵循調(diào)控運行統(tǒng)一指揮、專業(yè)管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)急搶修統(tǒng)一協(xié)調(diào)的“三統(tǒng)一”原則，避免各自為陣。 2016年公司提出技術(shù)問題歸標(biāo)準(zhǔn)，管理問題歸體系的“雙歸零”管理理念，本著先進性、系統(tǒng)性、全面性、實用性原則，編寫既符合中國和歐美國家先進標(biāo)準(zhǔn)要求，又符合各過境國國情實際的標(biāo)準(zhǔn)體系。

公司以頂層設(shè)計、分步實施、逐步落地策略，建立了“中亞技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系”。通過梳理國際和國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計驗收文件、操作維護手冊等，總結(jié)在役管道運行經(jīng)驗，找出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)并結(jié)合實際情況，編制了104個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)既對標(biāo)中國、歐美國家、獨聯(lián)體國家管道設(shè)計和運行標(biāo)準(zhǔn)，又具有“中亞特色”，涵蓋生產(chǎn)運行調(diào)控、設(shè)備、自控、完整性管理、維搶修等十個方面，充分踐行標(biāo)準(zhǔn)的“雙歸零”理念和“四性”指導(dǎo)原則。

公司逐步開展過境國合資公司標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化。目前104個企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中有近70個已經(jīng)在烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦以企標(biāo)形式落地；在塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦，將國標(biāo)以過境國國標(biāo)、行標(biāo)形式落地， 使“中國標(biāo)準(zhǔn)走出去”成為現(xiàn)實。

通過編制并落地外方認可的、統(tǒng)一的、先進的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除了不同國家、不同企業(yè)在管道設(shè)計、建設(shè)、運行方面的差異性，規(guī)范了現(xiàn)場作業(yè)行為準(zhǔn)則，提高了合資公司管理水平， 靠標(biāo)準(zhǔn)管理成為跨多國合資公司管理和公司提升管理的有力抓手。

3 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)競爭力的有效途徑

信息化、智能化是現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新和發(fā)展的重要突破口，以“云大物移智”（云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能）為代表的新一波信息化、智能化技術(shù)正在迅猛發(fā)展。主動利用信息化、智能化技術(shù)是公司安全運行、跨多國管理、信息化發(fā)展，提升企業(yè)競爭力的必然選擇。目前中油國際管道公司正處于信息化和智能化發(fā)展的過渡期，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是邁向信息化、智能化的重要一步。

公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨許多難題，如跨多國協(xié)調(diào)難度大、自動化基礎(chǔ)相對薄弱、信息系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、智能化專業(yè)人才和經(jīng)驗缺乏、建設(shè)期數(shù)據(jù)缺失、數(shù)據(jù)協(xié)議不統(tǒng)一、在合資公司難以落地等。目前實施的EAM設(shè)備管理系統(tǒng)，必須通過合資公司招標(biāo)，在烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦兩個過境國分別建立服務(wù)器，同時還需保證各合資公司招標(biāo)軟硬件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、實施方案、網(wǎng)絡(luò)接口的統(tǒng)一性和兼容性。

公司以挖掘數(shù)據(jù)價值為目的，培養(yǎng)信息化、智能化人才為目標(biāo)，提出了“144”實施策略，即：以建立一套大數(shù)據(jù)平臺為核心，以數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)鏈路暢通、數(shù)據(jù)信息安全、人才隊伍精良四個指標(biāo)為保障，努力從完善數(shù)據(jù)源、打破數(shù)據(jù)壁壘、挖掘數(shù)據(jù)價值、推廣數(shù)據(jù)落地四項基礎(chǔ)工作出發(fā)，逐步推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。

跨國管道公司將以運營原則為根基，以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為有力抓手，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索油氣管道信息化、智能化升級之路，打造更加安全、可靠、高效的國家能源命脈。

作者：張鵬，中國石油大學(xué)（華東）油氣儲運工程專業(yè)博士，高級工程師，中油國際管道公司副總經(jīng)理、安全總監(jiān)，長期從事油氣管道運行管理、信息化管理、科技標(biāo)準(zhǔn)化管理、 QHSE管理等工作。